Hay que ser radical. Y Punto.

Es sorprendente el número infinito de nuevas tendencias y herramientas de gestión revolucionarias que se encuentran todos los días en las más diversas organizaciones.

Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, Reingeniería, Just in Time, Gestión Participativa, Meritocracia, Equipos Autodirigidos, ISO, 5S, 7S,….

Muchos nombres y acrónimos. Grandes planes, algunas acciones y mucha, mucha prisa para “implementar la solución que conduzca a la organización a un nuevo nivel de competitividad y a la altura de los desafíos del siglo 21”.

De hecho, hay muchas organizaciones que se preguntan cuál es la solución correcta. ¿Por qué un sistema tan eficiente en un lugar no funciona de la misma manera que en otro? ¿Es culpa de la cultura regional local? ¿Culpa del tipo de negocio? ¿Culpa del tipo de mercado? ¿Culpa de las leyes locales? ¿Culpa de la gente?

¿Por qué prácticas tan distintas y antagónicas como el empleo de por vida de Toyota, el sistema de la competencia basada en el mérito de AmBev y la gestión colaborativa de Southwest Airlines, pueden lograr altas tasas de éxito?

Después de todo, ¿cuál camino se debe tomar?

La empresa Toyota es Toyota porque sus fundadores creyeron realmente en sus ideas. Ya sea en una textil, una fábrica de coches o cualquier otro negocio de la familia Toyota, sus productos no tienen defectos. El ser humano no es un vigía de las máquinas y los desperdicios se combaten de una manera implacable. Just in time es más que un sistema, es una forma de pensar. Kaizen es la base que hace que funcione el ciclo participativo. Todos los gerentes están cerca del piso de la fábrica. Esto se aplica a todas las fábricas de todo el mundo. Se aplica a todos los niveles jerárquicos, no hay transigencia. Funciona de esa manera. Y punto

Cuando Jack Welch decidió que Six Sigma sería el programa que lideraria el viraje de GE, él no creó un comité responsable o delegó el trabajo para implementar el nuevo sistema a un subordinado. Él encarnó la esencia de Six Sigma. En cada reunión, en cada visita a la fábrica, en cada oportunidad, él ejercía los principios básicos de Six Sigma, hasta en su oficina. De esta obsesión, nacieron movimientos diferenciados como el Work-out. Todo ello basado en la creencia y el ejemplo genuino de Welch. El sistema Six Sigma se ha implementado de manera efectiva en todos los negocios de GE en el mundo. Se aplica a todos los niveles jerárquicos, no hay transigencia. Funciona de esa manera. Y punto.

Jorge Paulo Lemann de AmBev, ahora Inbev, no se adhirió a una moda. Él realmente cree en el proceso de la meritocracia y la competencia interna. Lo hizo con el Banco Garantía, lo hizo en Brahma, AmBev y lo hace en casa (con sus empleados domésticos y como sistema de educación de sus hijos). Se trata de “hacia arriba o hacia fuera”. No hay término medio. El sistema de incentivos premia a los mejores y excluye a los peores. Todo está medido, todo está clasificado. Esto se aplica a todas las empresas dirigidas por Leman en el mundo. Se aplica a todos los niveles jerárquicos, no hay transigencia. Funciona de esa manera. Y punto.

Otro ejemplo notable es el de Southwest Airlines. La Southwest creó una cultura donde las personas reinventaron los viajes aéreos con tarifas bajas y un servicio con estilo cómico e irreverente. Su presidente, Herb Kelleher, promovió su espíritu de liderazgo en todos los rincones de la empresa. Se atrevió a liberar por completo la imaginación de la gente y colocó la diversión en el trabajo como un valor fundamental. La empresa Southwest vive una cierta inversión de valores, en lugar de amar las técnicas y usar a la gente, ellos realmente aman a la gente y utilizan las técnicas. Para la Southwest Airlines, los clientes están en segundo lugar, porque en el primer lugar vienen los empleados, sin lugar a dudas. Esto es cierto en cualquier situación, con un trimestre lucrativo o poco después de una tragedia como la del 11 de septiembre. Se aplica a todos los niveles jerárquicos, no hay transigencia. Funciona de esa manera. Y punto.

Estas historias se repiten en los sólidos valores de la empresa HP, en la creencia de un proceso autónomo de Volvo, en el sentido estético y la constante innovación de Apple, en la creatividad de 3M, y en otras organizaciones que realmente creen en un camino determinado. El camino que construye una cultura.

Lo que vemos día tras día, es que no existe una cultura buena o mala, sólo las culturas fuertes. Las culturas que fueron construidas con bases en las creencias y principios personales y que se han implementado con el corazón y la fuerza para tener éxito, durante mucho tiempo. Culturas donde no hay espacio la para transigencia. Y punto.

Acepte el reto de ser su propio jefe, de ser dueño de su vida. No se conforme con un estándar de calidad mediocre, exija excelencia en su trabajo y en sus propias acciones. Asuma y entienda que al final, usted trabaja para sí mismo, sin tener en cuenta su situación laboral.

Haga eso, y va a ver que el mundo cambia drásticamente, bien en frente a sus ojos.

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