¿Estamos en una cultura de servicio o de sirvientes?

Cuando llegué a Panamá una de las primeras cosas que me contaban, además de todas las bellezas del país, era que los servicios eran tolerables. Yo, que estaba encantado en mis primeros meses aquí, no tenía esa visión. Pero esta queja sobre el servicio de los panameños era parte de casi todas las conversaciones de las personas que llegaron como inmigrantes o como turistas al país.

El otro día, encontré un artículo de un periódico local, con el título: País de servicios, que criticaba los servicios públicos y privados del país. ¿Qué ocurre con los servicios de Panamá? ¿Realmente son peores que en otros lugares? ¿Y cuál es la importancia o la diferencia de tener empresas públicas y privadas que brindan servicios mejores o peores?

En mi experiencia, la cultura de servicios de una sociedad implica el análisis de la propia sociedad. Pero es necesario analizarla, no sólo de arriba hacia abajo, sino también de abajo hacia arriba.

Una sociedad que no respeta ni entiende al otro, nunca será capaz de establecer una cultura de servicios de excelencia. Y este respecto debe alinearse en sus tres vectores. El empleado, el gerente y el cliente – no necesariamente en ese orden.

Vamos a tratar primero las relaciones entre el gerente y los empleados, ya que todos somos clientes en un momento dado.

El gerente, incluidos los propietarios de negocios y los gobernantes, deben ver claramente que el tener una sociedad en la que encontramos excelentes servicios, incluso antes de ser un proceso para hacer más dinero – y se gana mucho más dinero cuando los servicios son excelentes – pasa por la propia mejora y desarrollo de esta sociedad.

Es necesario diferenciar la cultura de servicio de la cultura de los sirvientes.

En la cultura de los sirvientes, el único foco es el cliente. El cliente siempre tiene la razón y el empleado se considera alguien que debe cumplir con los deseos y la satisfacción del otro. Se espera y entrena a un tipo sumiso que gana poco y tiene poco orgullo de sí mismo. Como regla general, los sirvientes pueden llegar a hacer el trabajo, pero no hay una mejora y el “Juega vivo” se establece como regla de supervivencia y hábito. Este tipo de formación social y cultural, no añade ni a las empresas, ni a la sociedad.

En la cultura de servicios, el foco es el conjunto. Se busca un empleado que piense, que busque nuevas soluciones, que sienta satisfacción enfrentando los desafíos y logrando cumplir una misión con excelencia. En este caso, los clientes se sienten atraídos por el tratamiento empático y no por poder hacer lo que quieran, cuando quieran y como quieran.

Pero no se puede tener una cultura de servicios, si la gestión de su empresa es de sirvientes.

Si usted diseña procesos, tiene reglas y leyes y sobre todo, trata a las personas como sirvientes, ellos serán sirvientes, se comportarán como sirvientes. No existe una formación de servicio al cliente para resolverlo. No hay sistema de castigo o recompensa que cambie la frecuencia del comportamiento de la gente. Usted siempre tendrá servicios mediocres y perderá mucho dinero.

Pero si usted ofrece la oportunidad para que la gente piense, recompensa las iniciativas, tolera errores, escucha a su equipo, permite cambios en los procesos y fundamentalmente, respeta las personas de su organización, usted tiene una mejor oportunidad de establecer una cultura de excelencia en el servicio, sostenible, duradera y fundamentalmente más rica – en varios aspectos.

Este cambio se inicia en la gestión de cada empresa y pasa para afuera. Después de todo, una vez que entendemos y vivimos este concepto, empezamos a exigir del otro, ya sea de una empresa o de un gobierno. Lo que antes era tolerable, se hace insoportable. Ya no es posible que a uno le falten el respeto en un restaurante, en un taxi o en una oficina pública. Así comienza un cambio, con pequeñas acciones en grupos pequeños, pero que causan grandes impactos.

En mi experiencia en Panamá, mucha veces veo personas empleadas con bajo nivel de compromiso y con actitud de enfrentamiento y desafío. También veo empresas y empresarios utilizando una gestión anticuada, autoritaria, sin innovación y con una enorme pérdida de recursos y dinero.

Tal vez haya una serie de razones históricas y culturales para eso. Pero estas razones no van a llevar a esta sociedad al siguiente nivel de competencia, como se requiere para la competitividad local.

Es hora de alinear estas dos caras de la misma moneda.

Sobre el tercer vector, el cliente, hay una frase de Richard Brandon, el magnate fundador de la empresa Virgin, que describe muy bien cómo debe colocarse un gerente de excelencia frente a los clientes y empleados:

“Los clientes no están en primer lugar, sino los empleados. Si usted cuida bien a sus empleados, ellos se harán cargo de sus clientes “.

Y su empresa, ¿ha cuidado primer a los clientes?

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